Internacionalização das Empresas Brasileiras

Semana de RI aborda a internacionalização das empresas brasileiras A 5ª edição da Semana de Relações Internacionais, uma iniciativa dos alunos do curso de RI apoiada pela direção da Faculdade de Economia, focalizou neste ano o tema da "Internacionalização das empresas brasileiras".

A programação da Semana foi aberta com a palestra do Diretor da Faculdade de Economia, embaixador Rubens Ricupero, que narrou um pouco de sua experiência pessoal, contando como viu a expansão da internacionalização de nossas empresas. Ricupero abriu a exposição falando da possibilidade - antes inexistente - de um profissional de Relações Internacionais atuar no setor privado, o que seria impossível até algum tempo atrás, quando a única opção desses profissionais era prestar o exame do Instituto Rio Branco com o objetivo de ingressar na carreira diplomática. Isso reflete um traço importante da atualidade que diz respeito à necessidade cada vez maior de profissionalização por parte de todos aqueles que vão trabalhar em empresas que têm atividades em vários países.

Ricupero destacou o fato de que o fenômeno da internacionalização é recente, tendo seu início após o fim da Segunda Guerra Mundial. No entanto, o fenômeno ganhou fôlego, tornando-se mais disseminado, nas duas últimas décadas, quando se intensificou o chamado processo de globalização.

Embora o termo multinacionais tenha se consagrado, a ONU tem optado há anos pela expansão das empresas transacionais, o que é muito mais lógico, uma vez que a expressão multinacional conduz à falsa idéia de que são empresas de diversos países. Na verdade, são empresas que possuem filiais em muitos países, mas que têm nacionalidade própria: "o fato de operar em diversos países não faz da Nestlé uma empresa menos suíça, nem da GM ou da GE menos americanas".

No caso do Brasil este fenômeno é ainda mais recente, tendo se ampliado apenas depois da conquista da estabilidade, com a implementação do Plano Real. E o que vem ocorrendo é algo semelhante ao que se observou por ocasião da internacionalização das empresas européias, ou seja, iniciam adquirindo empresas nos Estados Unidos para, na seqüência, entrar em outros mercados. É o caso típico do segmento de suco de laranja. Antes de conquistar mercados em diversas partes do mundo, as empresas brasileiras de maior porte adquiriram empresas na Flórida, como é o caso da Cutrale, por exemplo.

Uma característica interessante das empresas transnacionais ressaltada pelo embaixador Ricupero é que o faturamento dessas empresas costuma ser muito maior do que pelas matrizes.

Concluindo sua exposição, Ricupero afirmou que o grande desafio ora enfrentado pelo Brasil é o de internacionalizar - com êxito - o setor de serviços, pelo que representa em termos de agregação de valor, de incorporação de inteligência ou, para usar uma expressão que está em voga, de tecnologia embarcada.

A segunda palestra da sessão inicial foi de Arri Coser, um de seus sócios da Churrascaria Fogo de Chão, uma das mais conhecidas de São Paulo, e considerada por muitos como a melhor churrascaria, tendo já recebido este prêmio das revistas Veja e Gula e do jornal Folha de S. Paulo. Coser começou contando um pouco da história da Fogo de Chão, que tinha como objetivo ao iniciar suas atividades preservar o autêntico jeito gaúcho de fazer churrasco.

Empresa brasileira, de gestão familiar, conta hoje com 9 churrascarias, sendo 4 no Brasil (3 em São Paulo e uma em Porto Alegre e 5 nos Estados Unidos (Dallas, Houston, Atlanta, Chicago e Beverly Hills).

Com 25 anos no mercado, a Fogo de Chão pode ter sua trajetória resumida em três fases. A primeira foi a fase da criação. Os quatro sócios Jair e Arri Coser e Aleixo e Jorge Ongaratto tinham como objetivo montar uma tradicional churrascaria gaúcha em Porto Alegre que se diferenciasse das demais. Esta primeira fase incluiu uma etapa de preparação, entre 1976 e 1979, quando os sócios adquiriram experiência e conhecimento gastronômico no eixo Rio - SP. A primeira casa a ser inaugurada foi a de Porto Alegre, em 1979.

A segunda fase foi a da nacionalização. Com a experiência adquirida em Porto Alegre, e conscientes de que "o tamanho da empresa é determinado pelo cliente", os sócios decidiram iniciar a expansão vindo para São Paulo, onde inauguraram, em 1986, a filial de Moema (uma semana após a implementação do Plano Cruzado) e, no ano seguinte, a de Santo Amaro.

"Consideramos esta etapa como a da lição de casa O funcionamento de três unidades ampliou nossa visão e gestão do negócio e em conseqüência disso, decidimos, em 1988, não mais contratar pessoas de mesmo sobrenome para ocupar cargos gerenciais. Além disso, o aperfeiçoamento da gestão envolveu aspectos como a padronização da qualidade de produtos e serviços, o desenvolvimento de fornecedores e o treinamento de pessoal."

Com o sucesso a casa foi se tornando conhecida no mundo inteiro, já que recebia clientes de todos os lugares do mundo. A Fórmula 1, por exemplo, significa o acesso de um público variado e habituado a freqüentar restaurantes em diversos países. "A partir desse momento, começamos a receber consultas de diversos países: da Europa, dos Estados Unidos e da América Latina."

Com a instabilidade reinante na economia brasileira e a sucessão de planos de estabilização, que acarretaram uma série de problemas, "começamos a pensar seriamente em internacionalizar e, após fazermos muitas pesquisas, constatamos que o melhor mercado seria o dos Estados Unidos".

Entre os fatores considerados para a tomada dessa decisão, merecem destaque:

Ambiente Econômico: a constatação de que os custos para abertura de nova churrascaria eram maiores no Brasil do que nos EUA.

AmbientePolítico: a turbulência política gerada pelo impeachment do presidente da República. Ambiente Cultural: a abertura do mercado americano para novas tendências gastronômicas, com a introdução do sistema de rodízio, até então desconhecido dos norte-americanos. Diante desses fatores, a Fogo de Chão inaugurou a primeira casa em 1997, na cidade de Dallas, em pleno Texas, estado que possui o maior número de churrascarias dos Estados Unidos, mas também onde se registra o maior consumo de carne per capita de todo o mundo. Em termos de gestão, isso significou a entrada num período de adaptação, preparação e adequação ao novo mercado, que abrange:

Em termos de equipe:
Dificuldades no 1º ano: idioma e "homesick"
Estratégias: especialização técnica e treinamento intensivo.
Em termos de produtos:
Necessidade de desenvolvimento de fornecedores locais
Em termos de marketing:
Busca de novas estratégias
Segue-se a etapa das inaugurações, atestando o excelente resultado alcançado com a experiência pioneira em Dallas: Houston (2000), Atlanta (2001), Chicago (2002) e Beverly Hills (2005). Nesse meio tempo, foi inaugurada também a terceira casa em São Paulo, na Avenida dos Bandeirantes (2003).

No mundo dos negócios, fortemente marcado pelo elevado grau de competitividade, não existe espaço para acomodação. Em termos de gestão, isso significa necessidade de crescente profissionalização e aperfeiçoamento, o que envolve:

Aprimoramento contínuo da qualidade
Desenvolvimento da equipe:
Avaliação de potencial, mapeamento de talentos.
Padronização do atendimento e do treinamento
Cultura organizacional sólida
Investimento em tecnologia da informação
Ampliação e projeto de "repaginar" as lojas, com estabelecimento de identidade visual
Foi assim que chegamos ao estágio atual. Estamos conseguindo fixar uma imagem, que se consolida cada vez mais, tanto no Brasil como no Exterior.

O conceito Fogo de Chão de Churrascaria baseia-se na:

Rapidez do fast-food americano
Qualidade da culinária francesa
Fartura da cozinha italiana
"Estamos atentos às tendências, sem perder de vista o aprendizado trazido pela experiência em dois mercados diferentes, porém exigentes. Sabemos que o mercado está aberto para a globalização e que o consumidor americano revela interesse em relação a novos conceitos gastronômicos. Constatamos que o mercado de churrascarias no Brasil é hoje muito mais amplo, mas bastante segmentado. E continuamos com a preocupação de oferecer o que há de melhor, quer em termos de produtos, quer de serviços."

Acreditando firmemente que essas são as razões do sucesso Arri Coser encerrou sua apresentação com dois indicadores que expressam bem esse sucesso:

Crescimento - total de lugares (Brasil + EUA)
1999 - 850 lugares
2005 - 3.000 lugares
Faturamento anual - 2004
US$ 70 milhões

No segundo dia da Semana de RI foram focalizados dois casos de internacionalização de empresas brasileiras no setor de construção civil. Carlos Carabetti, do Grupo Andrade Gutierrez, começou a exposição lembrando a evolução histórica da empresa, a partir da sua fundação, em 1948, em Minas Gerais, quando atuava somente no setor de construção civil. Em 1983 a empresa assinou seu primeiro contrato no exterior, 135 km de rodovia na República do Congo, dando início à internacionalização do grupo. Até 2005 foram concluídos 55 contratos em 22 países, e 8 contratos ainda estão em execução. Um marco na expansão internacional da empresa foi a aquisição da Construtora Zagope, de Portugal. Em 1993, o grupo diversificou suas atividades. Além da construção civil, começou a atuar no setor de telecomunicações e na área de concessões públicas. O ano 2000 representou um marco na evolução do Grupo, com a criação da Holding Andrade Gutierrez S.A. (AGSA).

A internacionalização da empresa e a abertura de novas áreas de negócios mudaram o perfil do Grupo. Do total do faturamento em 2004, 21% correspondia às atividades de construção civil no Brasil, 18% à construção internacional e 61% a outras atividades (telecomunicações e concessões públicas).

As atividades de construção civil do Grupo abrangem os principais segmentos da construção, entre os quais é possível destacar: hidrelétricas, rodovias, portos e aeroportos, metrôs e ferrovias, obras de saneamento, urbanização, edificações e obras industriais.

Entre os fatores que motivam a empresa e definem sua política de internacionalização podem ser citados os seguintes: a expansão do volume de negócios e a redução da exposição da empresa às oscilações do mercado interno.

O Grupo Odebrecht, salientou o engenheiro André Amaro da Silveira, tem uma experiência acumulada de 26 anos de exportação de serviços de engenharia. A Construtora Norberto Odebrecht é uma empresa do Grupo que opera nos setores de Engenharia e Construção e Química e Petroquímica.

O grupo desenvolveu uma tecnologia empresarial baseada no conceito de "empresário parceiro". Através da parceria, estabelece uma participação na concepção e execução dos trabalhos, produzindo e partilhando os resultados.

A internacionalização do grupo ocorreu nos anos 80, com um contrato na América do Sul. Mais adiante assinaria novos contratos na África, na Europa, nos Estados Unidos e no Oriente Médio. Em 2004, o backlog da empresa por região do mundo mostrava que 37% correspondiam ao Brasil, 36% ao resto da América Latina, 14% a Portugal, 7% à África e 6% aos EUA.

Entre as diretrizes e estratégias do grupo cabe destacar uma sólida administração de riscos, através de uma análise detalhada dos riscos políticos, técnicos e financeiros, assim como política de compartilhar os riscos com o cliente.

Quanto aos desafios futuros, a empresa deseja manter a posição de líder na América Latina, assim como tentar repetir a fórmula de sucesso em novos mercados. Para alcançar esses resultados o Grupo pretende aperfeiçoar o gerenciamento de riscos, aumentar a produtividade operacional e reduzir o custo de capital.

A quarta feira, terceiro dia da Semana de RI, teve uma manhã concorrida, com a apresentação de três empresas do setor de mineração. O primeiro palestrante foi Fernando Carvalho Lima, da unidade de negócios de cimentos do Grupo Votorantim. Ele iniciou sua apresentação mostrando o Grupo Votorantim como o maior conglomerado privado brasileiro, sendo que no setor de cimentos é a marca líder do mercado nacional. Mesmo com esses números, ele reforçou que o objetivo da unidade de cimentos é crescer fortemente no mercado internacional, tendo em vista que diante da magnitude desse mercado, a presença da Votorantin não a inclui entre as maiores do mundo. Muito pelo contrário, Fernando Lima ressaltou que eles não podem se acomodar, pois a partir da década de 1990 em vários mercados regionais as empresas locais acabaram sendo compradas pelos grupos transnacionais, ou então falindo. Diante dessa realidade, tornou-se imprescindível para a Votorantim Cimentos a busca da sua internacionalização. Hoje a unidade de cimento já está atuando nos mercados canadense e caribenho, tendo como meta chegar até o ano de 2010 com 50% da sua receita em moeda forte.

O segundo palestrante do dia foi Walmir Soller, diretor da Brasken, que começou sua apresentação chamando a atenção dos alunos para o fato de que, ao se internacionalizar, uma empresa passa a enfrentar a concorrência das grandes empresas internacionais, problemas culturais com os clientes e, muitas vezes, o preconceito em relação a um produto tecnologicamente avançado vindo de um país não desenvolvido. Entretanto, afirmou ele: "exportar e se internacionalizar é uma questão de sobrevivência para empresas como a Brasken, pois ela atua em um setor no qual o mercado brasileiro não tem escala suficiente que garanta o seu crescimento em condições de poder enfrentar os concorrentes estrangeiros". Por isso, a Brasken está procurando expandir sua atuação na Europa e um pouco na Ásia, sem perder de vista seu maior mercado, o americano, onde já se encontra inclusive com um escritório na costa leste.

O terceiro e último palestrante do dia foi Paulo Henrique Soares, da Vale do Rio Doce. Na sua apresentação ele procurou destacar que a Vale, apesar de ser uma das maiores empresas de mineração do mundo, com clientes em várias partes do globo, tem como uma de suas principais preocupações a busca da máxima atenção com seus clientes quando estes visitam o país e suas unidades produtivas. Isso, segundo ele, resulta na boa imagem que se consegue e na fidelidade futura que se pode conseguir dos seus clientes. Detalhes na área de comunicação social institucional podem ajudar a amenizar situações complicadas em negociações ou então reforçar a relação pessoal que podem ser complicadas entre indivíduos de culturas muito diferentes. Por isso, destacou que em uma empresa que é, ou busca a sua internacionalização, o entendimento das diferenças nessa área é fundamental.

O quarto dia da Semana de RI foi dedicado ao setor de vestuário, e teve como palestrante Leandro Vieira, gerente de mercados de exportação da Hering, uma empresa brasileira com mais de 125 anos. Vieira chamou atenção para esse fato, tendo em vista que a maior parte das empresas nacionais encerra as suas atividades em no máximo cinco anos, ou seja, a Hering já se tornou uma das mais antigas empresas brasileiras. Isso, segundo ele, se deve à estratégia da empresa em se adaptar ao mercado, um fator fundamental para a sobrevivência não só de qualquer empresa, mas como para qualquer profissional. Portanto, o exemplo dessa empresa serve para esses dois campos, pois não foi só a empresa que teve que modificar sua estrutura, mas os seus funcionários também tiveram que se adaptar a uma nova realidade brasileira após a abertura do mercado nacional no início da década de noventa.

Portanto, a internacionalização da Hering foi um processo natural, não podendo ser dito que houve um momento específico em que essa postura se deu. Contudo, os pedidos de clientes oriundos de alguns países da América do Sul foram fundamentais para essa nova perspectiva. Leandro Vieira ressaltou que o fato de ser a maior empresa brasileira de vestuário não significava muita coisa, pois o objetivo tem que ser a rentabilidade das suas operações, já que essa lógica ficou patente com a crise de custos e competição aqui e na Europa em razão da entrada de produtos asiáticos e argentinos. Ressaltou ainda que nos negócios internacionais, é fundamental entender as diferenças, principalmente no campo cultural, pois isso pode ser fundamental para se conseguir fechar um negócio ou, pior ainda, perdê-lo. Além do mais, nem sempre os negócios dão certo, e isso não deve impedir que se continue tentando por outros meios. Como exemplo de todas essas posições, o palestrante relatou sua experiência com a entrada da Hering no mercado árabe, onde a importância do entendimento da cultura e costumes muçulmanos foi fundamental. Isso se deu pela dificuldade inicial para abrir negócios nessa região, principalmente pela divisão societária tradicional, e das técnicas de negociação usadas pelos clientes árabes. Dentre esses aspectos, ele ressaltou a importância dessas sociedades terem visão coletivista, ou seja, um bom negociador deve sempre falar do coletivo e não do indivíduo para o sucesso da negociação. Por fim, Leandro Vieira ressaltou três pontos para os estudantes:

1º Construir relações é fundamental para os negócios;

2º Ainda há muita dificuldade para se encontrar profissionais de relações internacionais no sul do Brasil;

3º Nos negócios, como foi a sua iniciativa de levar a Hering para a Arábia Saudita há três anos, não se pode ver algo como não sendo possível de ser explorado.

Antônio Corrêa Lacerda, que durante os últimos seis anos ocupou a presidência da Sociedade Brasileira de Estudos das Empresas Transnacionais e da Globalização Econômica - SOBEET, abriu o última dia da Semana de RI abordando o tema "Globalização e Investimento Direto Estrangeiro: O Brasil no Cenário Mundial". Iniciou enfatizando a extraordinária mudança ocorrida nas últimas décadas por conta do fenômeno da globalização, fenômeno que os franceses preferem chamar de mundialização. Posteriormente, baseando-se em dados da UNCTAD (Conferência das Nações Unidas sobre o Comércio e o Desenvolvimento), Lacerda mostrou que o fluxo atual de investimentos diretos é seis vezes maior que do que no início dos anos 80 e três vezes maior que no início dos anos 90, como pode ser visto no gráfico1.

Gráfico 1 - Fluxos Mundiais de Investimento Direto
Estrangeiro (IDE-Inflows)
Períodos Selecionados
(US$ Bilhões)

Fonte: WIR 2004 - World Investment Report - UNCTAD
Elaboração: SOBEET. Estimativa (*): SOBEET.

Ressaltou que há uma participação significativa no volume total de investimentos representado por fusões e aquisições, o que, num primeiro momento não implica em agregação de novas unidades de produção, e sim em transferência de patrimônio Num segundo momento, no entanto, o que se percebe é que ocorre uma maior propensão ao investimento dessas empresas. Em seguida destacou a forte relação existente entre investimento, comércio e tecnologia.

Ao analisar a questão do destino dos investimentos diretos, Lacerda informou que 30% do total é o nível médio de investimento feito nos países em desenvolvimento, como se observa no Quadro 1. O Brasil tem oscilado entre o 2º e o 4º lugar como recebedor destes investimentos. O primeiro, nos últimos anos, tem sido a China, e o Brasil tem alternado com o México e com a Coréia na ocupação do 2º, 3º e 4º lugares.

Quadro 1 - Ranking Mundial dos 20 Maiores Recebedores de IDE 2001-2003 (US$ Milhões)

WIR 2004 - World Investment Report - UNCTAD Elaboração: SOBEET.

Antônio Corrêa de Lacerda analisou, na seqüência, as motivações que as empresas possuem para se internacionalizar, destacando-se, entre elas, a questão da escala. Em determinados segmentos de atividade, a concorrência exige níveis de produção num volume muito superior àquele representado pela economia doméstica. Além disso, para se inserir num mercado tão competitivo, as empresas brasileiras são obrigadas a passar por um processo de atualização constante, o que se traduz em ganhos consideráveis de produtividade e qualidade.

Em contrapartida, Lacerda mencionou alguns dos problemas enfrentados pelas empresas brasileiras ao partirem para a internacionalização, tais como a ausência de políticas de Estado e a falta de articulação entre governo, empresas e associações empresariais.

Entre os fatores impeditivos ou geradores de obstáculos a um maior grau de internacionalização das nossas empresas, citou:

a) pouca ênfase dos cursos de economia e de administração à possibilidade de internacionalização;
b) baixo valor agregado dos principais produtos exportados pelo Brasil;
c) falta ainda uma maior consolidação das marcas das empresas brasileiras no exterior.

Concluiu apontando como positiva a redução da vulnerabilidade da economia brasileira, ainda que a mesma tenha se dado mais em conseqüência da conjuntura externa favorável do que de ações estruturais realizadas com este objetivo.

Coube ao professor Sherban Leonardo Cretoiu, da Fundação Dom Cabral, a exposição de encerramento da Semana de RI. Aliando sua vivência acadêmica com a ampla experiência adquirida como consultor de empresas que se internacionalizaram, ele fez um apanhado geral das vantagens e desvantagens inerentes ao referido processo, introduzindo conceitos novos para quem não é especialista no assunto e despertando, por isso mesmo, enorme interesse dos participantes.

Inicialmente, Cretoiu mencionou alguns aspectos que não podem deixar de ser considerados na internacionalização de uma empresa, tais como o processo de desenvolvimento de vantagens competitivas em mercados internacionais, a comparação da visão tradicional com a da inovação via aprendizagem global, a questão do network de produção, vendas e serviços, a busca e mobilização de tecnologias e inteligência de mercado disponíveis em escala mundial e a nova abordagem de vantagens competitivas.

Na seqüência, explanou sobre alguns novos conceitos que vão se tornando comuns no jargão dos especialistas, como "companies breaking free of geography", "uniqueness is beautiful" e "metanacional".

A exemplo de Lacerda, relacionou os principais desafios das empresas brasileiras, destacando fatores como mindset internacional, formação e gestão de international task force, necessidade de construção de marca mundial, governança e estrutura organizacional.

Por fim, Cretoiu examinou alguns dos chamados desafios do macro ambiente, aí incluindo os problemas de financiamento, os aspectos legais e fiscais (principalmente a indefinição dos marcos regulatórios) e as questões da infra-estrutura social, do câmbio e da estabilidade econômica.

Primeira sessão da Semana de RI: Luiz Alberto Machado,
vice-diretor da Faculdade de Economia, Arri Coser,
da Fogo de Chão, Rubens Ricupero, diretor da Faculdade de Economia,
e Gunther Rudzit, coordenador do
curso de Relações Internacionais.

Flagrante da exposição do Emb. Rubens Ricupero.

Carlos Carabetti , da Andrade Gutierrez.

André Amaro da Silveira, da Odebrecht.	Fernando Carvalho Lima, da Votorantim.
Walmir Soller, da Brasken.	Paulo Henrique Soares, da Vale do Rio Doce.

Apresentação de Leandro Vieira, da Hering.

Antônio Corrêa de Lacerda, da SOBEET.	Sherban Leonardo Cretoiu, da Fundação Dom Cabral.

Comissão Organizadora da 5ª Semana de RI:
Carla Ribas Tiraboschi, Paulo Caselato e Juliana Crescenzo.